Johtaja
ANIMISTI VALVOO TYÖELÄMÄÄ
Seuraa johtajaa — osa I
Senhän piti olla vain leikkiä…
Tämän tekstin luettuaan rakas vaimoni kysyi minulta: ”Jos eivät sienet, niin onko tämä nyt se aihe, joka karkoittaa animistilta ne viimeisetkin asiakkaat?”
”Mutta rakas, mitkä asiakkaat? Vastahan minä olen animistina työni aloittanut”, vastasin.
***
Mutta mitä minun erityisherkät animistin korvani juuri kuulivatkaan?
”… Että koko työelämän idea on, että sinä kärsit, jotta muilla olisi kivempaa …” ”… Että sinä, joka olet palveluksessa, olet alemmassa asemassa …”
Kun tuollaisia hassuja puheenvuoroja kuulee kenen tahansa nykypäivän vaikutusvaltaisen johtajan suusta, niin kyllä siihen täytyy ottaa kantaa. Ja vielä kun huomaa, että kommenttikentissä tällaista johtamiskulttuuria erilaisten hännystelijöiden ja lojalistien suunnalta kannustetaan, niin kyllähän siihen täytyy kaikella animistisella kunnioituksella ja myötätuntoisella rakkaudella puuttua.
Jos nyt ajatellaan, että koko elämän kakusta ihmisen työura haukkaa sellaiset 35–40 vuotta, niin onhan se melkoisen iso pala. Jos sitten vielä ajatellaan, että osa tästä urasta – ehkä suurempikin osa – vietetään jonkun palveluksessa, jonkun alaisena, niin kyllähän se kakunpala alkaa tuntua vielä suuremmalta. Ja miltä tuo kakunpala mahtaa maistua, jos meillä on edelleen johtajia, joiden mielestä – sanoiko hän todella: ”Sinun tulisi kärsiä, jotta muilla olisi kivempaa?” Eihän sellaista kakunpalaa voi niellä – sehän jää kurkkuun, eikä sitä tarvitse edes yrittää sulattaa.
Seuraa johtajaa
”Seuraa johtajaa on peli tai leikki, jossa valitaan yksi johtaja, joka johtaa muuta joukkoa. Muut matkivat johtajan liikkeitä ja eleitä, sekä seuraavat häntä. Kukin leikkijä valitaan kerrallaan johtajaksi.”
— Wikipedia
On tärkeä ymmärtää, että kyseessä on vain leikki. Emmehän me tosielämässä sokeasti seuraisi, ketä tahansa johtajaa — emmehän?
X-sukupolvi vs. Z-sukupolvi (Zoomerit)
Täytyy aloittaa sukupolvikysymyksistä.
Edustan omasta mielestäni etuoikeutettua x-sukupolvea. Kyllä, väitän, että etuoikeutettua, vaikka tiedän, että omaa sukupolveani on nimetty myös ”unohdetuksi väliinputoajaksi.” Ja kyllä, olen itsekin 90-luvun lama-ajasta ja sen seurauksista kolhuni, traumani ja polttomerkkini saanut.
Silti väitän, että oman sukupolveni kokemukset eivät ole mitään siihen verrattuna, mitä nykyiset z-sukupolven edustajat ovat jo nyt joutuneet – ja mahdollisesti joutuvat vielä lähivuosina – kokemaan, ellei asioihin ajoissa puututa.
Etuoikeutetun x-sukupolven edut.
Vaikeasta lamasta huolimatta moni oman sukupolveni edustaja on ollut etuoikeutetussa asemassa, jos vaikkapa ajattelee pitkän aikavälin varallisuutta ja sen kerryttämisen mahdollisuuksia. Vielä 90-luvulla asuntojen hinnat olivat kohtuullisia, ja he, jotka tuolloin pääsivät käsiksi omaan asuntoonsa, ovat tänä päivänä yhteiskunnallisesti ja taloudellisesti suhteellisen hyvässä ja turvatussa asemassa.
Ja kyllä, vaikeasta lamasta huolimatta moni x-sukupolven edustaja ehti nauttia myös vakaasta työelämästä. Me myös ehdimme nauttia kosketeltavissa olevien sosiaalisten verkostojen ja vakaampien yhteiskuntarakenteiden luomasta turvasta. Me emme ole olleet sosiaalisen median ja sen myötävaikutuksella entistäkin suuremman syrjäytymisvaaran uhreja.
”Muutosten tuulia täytyy puhaltaa myös liike-elämän purjeisiin.”
Valitettavan usein me x-sukupolvemme edustajat olemme joko sokeita tai tahtomattomia näkemään yhteiskunnassamme sikiävän polarisaation ja kiihtyvällä vauhdilla kasvavan epätasa-arvon. Ja nyt, tässä kontekstissa, puhun erityisesti mahdollisuuksien epätasa-arvosta.
Kuvio kuvastaa ennustamaani mahdollisuuksien kaventumista, mikäli nykyinen meininki jatkaa meininkejään.
Ellei tässä maassa, ja suuremmassa mittakaavassa koko maailmassa, tapahdu selkeää johtamisen kulttuurimuutosta, ovat nykyisetkin, kaltevalla pohjalla keikkuvat universaalit perusarvot ja ihmisarvot vaarassa tuhoutua.
Muutosten tuulia täytyy puhaltaa myös liike-elämän purjeisiin.
Tulevaisuuden ”johtajat”
Kuten aina, tulevaisuuden ”johtajilla” tulee olemaan ratkaisun avaimet omissa käsissään. Mutta meidän, nykyistä x-sukupolvea edustavien setä- ja tätijohtajien, olisi ehkä syytä tarkastella ja arvioida uudelleen omia menetelmiämme – olemmehan esimerkkejä lapsillemme ja tuleville tulevaisuuden tekijöille. Ehkä pieni ohjelmistopäivitys olisi paikallaan.
”Tai – kuten animisti asian ilmaisee – luonnollinen ennallistaminen olisi paikallaan.”
Vielä tällä hetkellä monissa yrityksissä, liike-elämän ja elinkeinoelämän hallituksissa ja johtoportaissa vaikuttaa 1965–1980 syntynyt ikäluokka – x-sukupolvi.
Pintapuolinen analyysi vuonna 1965 syntyneestä, nykyisestä setämiesjohtajasta:
Haluan myötätuntoisesti yrittää ymmärtää oman sukupolveni johtajasetiä ja -tätejä, ja siksi koen, että on tärkeää sisäistää muutamia kulttuurisia ja historiallisia tosiasioita – asioita, jotka eivät ole voineet olla vaikuttamatta x-sukupolven henkiseen kehitykseen.
Muistutus z-sukupolven edustajille:
Vuonna 1965 syntynyt mies, mahdollisesti nykyinen setämiesjohtajamme ja yhteiskunnallinen vaikuttaja, on elänyt lapsuutensa ja nuoruutensa suhteellisen omituisessa maailmassa, erityisesti jos sitä tarkastelee z-sukupolven (1997–2012 syntyneiden) näkövinkkelistä.
Urho Kaleva Kekkonen oli ehtinyt olla jo lähes kokonaisen vuosikymmenen presidenttinä, ennen kuin vuonna 1965 syntynyt, nykyinen setämiesjohtajamme päästi ilmoille ensimmäisen parkaisunsa. Urho Kaleva Kekkosen kausi jatkui aina vuoteen 1982 – tuolloin nykyinen setämiesjohtajamme oli jo lähes täysi-ikäinen nuorukainen.
Pieni ja urhoollinen, mutta nykymittapuulla jopa autoritäärinen Kekkoslovakiamme ei ole voinut olla vaikuttamatta setämiesjohtajamme asenteisiin, elämänkatsomukseen ja myöhemmin rakentuneisiin johtamismenetelmiin. Ja kyllä, uskon, että Kekkosen, maanisän, autoritäärinen johtamismalli jätti symbolisen raipaniskun jäljen myös setämiesjohtajamme selkäytimeen.
Uskon, että osittain tämän raipaniskun jälkiseurauksista kärsivät, omaa sukupolveani edustavat setämiehet ja tätinaiset jaksavat johtoasemissaan räntätä erityisesti z-sukupolven eli zoomereiden edesottamuksista.
Muun muassa työajalla tapahtuva kännykän käyttö ja somessa ”roikkuminen” ovat setämiesjohtajille kuin punainen vaate.
Rakas zoomeri, Ymmärräthän, että oman x-sukupolveni pahin häiriötekijä työpäivänä oli tupakkatauko sekä lyijykynä ja ruutuvihko, johon saattoi epähuomiossaan jäädä piirtelemään genitaalien kuvia ja suosikkibändiensä logoja.
Tekopyhä x-sukupolvi
Nämä x-sukupolven alaisiaan ränttäävät setämiesjohtajat nauttivat omasta mielestäni yritysjohtajina ansaitsematonta tai vähintäänkin kyseenalaista arvostusta. He varmaankin näkevät jonkinlaisen kekkoslovakialaisen kansanperinteen jatkumona velvollisuutenaan ojentaa juuri nyt epävarmaan työelämään hiljalleen totuttelevia zoomer-nuorukaisia.
X-sukupolven edustajina yritämme tietoisesti tai tiedostamattamme väistää vastuumme siltä tosiasialta, että juuri meidän käsistämme nämä älylaitteet ja sosiaalisen median alustat ovat nykyisille sukupolville kaikkine houkuttelevine ja koukuttavine elementteineen tarjoiltu ellei peräti pakkosyötetty.
Olemme ahneudessamme altistaneet omat lapsemme täysin reguloimattomaan ja säätelemättömään ihmiskokeeseen. Ja nyt syyllistämme heitä siitä, että he ovat näiden alustojen ja laitteiden koukuttamina tehottomia työntekijöitä ja huonoja alaisia – että he eivät ymmärrä, mitä todellinen työelämä on.
Olemme omin kätösin orjuuttaneet heidät tällaiseen virtuaalitodellisuuden värittämään luonnottomaan arkeen. Samalla edellytämme heiltä nöyrää työskentelyä ja pokkurointia meidän tavara-ahneilla ”liukuhihnoillamme”. Vaadimme, että he alistuvat ”palvelijoina alempaan asemaansa”. Yritämme jopa uskotella heille, että ”työelämään kuuluu kohtuullinen kärsimys.”
– Melkoista tekopyhyyttä ja kaksinaismoralismia, sanon minä.
Haluan silti olla jälleen kerran animistisen myötätuntoinen.
Pohdiskelen, että ehkä näillä setä- ja tätijohtajilla on myös kotonaan tai lähipiirissään samanikäisiä nuoria, jotka mahdollisesti itsekin notkuvat kännyköillään sosiaalisessa mediassa. Ehkä he eivät saa haluamaansa kontaktia tai otetta omista lapsistaan – ehkä heiltä vanhempina puuttuu aidon läsnäolon taito. Voisimme siis inhimillisesti katsoen olettaa, että on luonnollista purkaa työpaikalla omien lasten kanssa koettua turhautumista samanikäisiin alaisiinsa.
Entä sitten, mihin tämä kaikki liittyy?
Laajemmin ja yhteiskunnallisesti tarkasteltuna aihe on tärkeä.
Yritykset ovat nykymuotoisen järjestäytyneen yhteiskunnan rattaiden pyöriä. Yritysjohtajat ja managerit pyörittävät ja ohjastavat noita rattaita. Millaisia persoonia näihin vastuullisiin tehtäviin valikoituu, vaikuttaa suoraan siihen, millaiseksi meidän yhteiselomme tässä yhteiskunnassa ja – jälleen kerran suuremmassa mittakaavassa – koko maailmassa muodostuu.
”Jokin tässä maailmassa on kiistämättä mennyt hirvittävällä tavalla vikaan. Hyvin pieni osuus maailman väestöstä päättää lähes kaikkien kohtalosta, ja saa aikaan aina vain pahempaa tuhoa.”
– David Graeber and David Wengrow, The Dawn of Everything: A New History of Humanity, 2021
Väliruno tähän kohtaan:
Katso rapakon taakse länteen,
katso olkasi yli itään —
eihän tuommoisesta johtamisesta
tule yhtikäs mitään.
Pelkkää semantiikkaa?
Johtaja ≠ Alainen
Sanojen merkityksillä on merkitystä, ja niillä on valtava psykologinen vaikutus. Sanat ja niiden merkitykset muovaavat usein tiedostamattammekin todellisuutta, jossa elämme — se ei siis ole ”pelkkää semantiikkaa”.
Viihdytän mieltäni ja ajatuksiani usein pohtimalla myös sanojen ja käsitteiden vastakohtia — johtaja-sanan vastakohta on alainen.
Pohdin sanojen ”johtaja” ja ”alainen” tasapainoa ja tasa-arvoa – niissä kun ei ole kumpaakaan. Ensimmäinen sana, joka minulle tulee näiden kahden yhdistämisestä mieleen, on paineenalainen.
Kun vääntelen kieleni päällä sanaa ”johtaja”, menee kieleni usein tahtomattaan mutkalle. Jostain syystä aivoissani olevat ristikytkökset ja elämänkokemusten kautta syntyneet merkitysten linkitykset ja viittaukset muodostavat kokonaan uuden sanan: ”tahtoja”. Epäilen, että nämä ovat itsellänikin kaikuja Kekkoslovakian ajoilta.
Johtajille ja tahtojille, alaisille ja vaikuttajille.
Oletko mahdollisesti johtaja tai manageri, joka ehkä tietämättään seuraa x-sukupolven urhokekkosraipan esimerkin mukaista johtajuutta/tahtojuutta? Sinun kannaltasi tämän aiheen pitäisi olla tärkeä – sillä ehdit vielä muuttua.
Oletko alainen tai työskenteletkö suoraan jonkun johtajan/tahtojan tai johdon/tahdon alaisuudessa? Erityisesti sinun kannaltasi tämä aihe on tärkeä – sillä sinulla on oikeus suuttua.
Oletko sivustaseuraaja ja vaikuttaja ehkä tulevaisuuden rakentaja? Myös sinun kannaltasi tämä aihe on tärkeä – sillä sinun velvollisuutesi on puuttua.
Vieläkö teillä leikitään johtajaa?
Onko teillä vielä johtajia ja alaisia? Leikittekö te vielä niitä leikkejä? Jos leikitte, niin muistattehan, että siinä leikissä roolien kuului säännöllisin väliajoin vaihtua?
Arvelen, että pääsääntöisesti perinteisen johtamismallin organisaatioissa ”seuraa johtajaa” -leikki on symbolisella tasolla jäänyt jumiin. Se on muuttunut totiseksi ja yksipuoliseksi — sillä roolit eivät todellakaan vaihdu.
Sen sijaan leikkiin on lisätty uusia tasoja ja ulottuvuuksia. Leikin mielivaltaisilla sääntömuutoksilla ylimmän johdon alapuolelle on kyhäilty keskijohto ja manageritiimit.
Keskijohto – tuloksenteon ja tuloksentekijöiden valvoja.
Keskijohto on lojaali ylimmälle johdolle. Sen tehtävä on valvoa johdon etuja ja strategisia tavoitteita – pääsääntöisesti tulostavoitteita.
Yhtiön talousosaston managerit osallistuvat seuraa johtajaa -leikkiin laatimalla tulosraportteja säännöllisesti kolmen kuukauden välein eli kvartaaleittain.
Keskijohdon tehtäviin kuuluu myös tuloksellista ja suorittavaa työtä tekevän asiantuntijajoukon ja alaisten valvominen ja paimentaminen. Seuraa johtajaa -leikissä tästä tehtävästä vastaa HR-osasto. HR-osasto vastaa myös uusien alaisten rekrytoinnista. (Lisää tästä ”osastosta” ja aiheesta tulevissa jutuissa).
Ja väliruno tähän kohtaan:
No, kuka sitten valvoo johtajaa,
jos kaikki vain seuraavat johtajaa?
”Valvo johtajaa” —
onko sellaista leikkiä olemassakaan?
Keskijohto – kulttuurin ja arvojen vaalija.
Erityisesti yrittäjävetoisissa, startupeina käyntiin polkaistuissa kasvuyrityksissä usein myös lojalisteista kootulla keskijohdolla on HR:n ja talousosaston vastuiden lisäksi, muitakin tärkeitä tehtäviä – niistä erikseen vastaavat markkinointi- ja viestintäosasto.
Markkinointi- ja viestintäosaston tehtäviin kuuluu laatia työkaluja, joilla voidaan luoda ja ylläpitää yrityksestä halutunlaista mielikuvaa. Tässä työssä oivia työkaluja ovat yhtenäisen, sisäisen yrityskulttuurin rakentaminen ja yrityksen arvojen määrittely oppaiden muotoon. Näiden oppaiden välityksellä alaisille halutaan viestiä ylimmän johdon pyrkimyksiä ja tavoitteita.
Kysymyksiä alaisille ja johtajille.
Millaisia ilmaisuja teidän organisaationne arvot sisältävät – toteutuvatko ne?
Mitä teidän organisaationne yrityskulttuurin ohjekirjanen pitää sisällään, ja miten sisältö arkityössä konkretisoituu?
Jos suhteutat edellä mainittuja kysymyksiä omiin konkreettisiin kokemuksiisi — millaisena koet henkilökohtaisen työhyvinvointisi?
Miten merkittäväksi tunnet oman roolisi ja henkilökohtaisen työpanoksesi organisaatiosi sisällä?
Entä sinä, johtaja, kuinka hyvin tunnet alaisuudessasi työskentelevät ihmiset?
Oletko saanut tutustua heidän elämäntarinaansa, tai kuinka paljon tiedät siitä, millaisia elämäntilanteita he työnsä ohella – sinun alaisuudessasi työskentelyn lisäksi – joutuvat kohtaamaan?
Johtaja, kuinka hyvin tiedostat ja tunnistat alaistesi todellisen potentiaalin?
”Alaisesi” on ainutlaatuinen ihminen.
HR-osastosi on ehkä palkannut työntekijän rutiinihommiin tai aloitustason työhön – ehkä ”liukuhihnalle”. Mutta oletko koskaan tullut ajatelleeksi, että ”liukuhihnallanne” työskentelevällä nuorukaisella on jotain sellaista osaamista, jota ei ole kenelläkään muulla?
Sinulle, johtaja, kaksi kysymystä:
Oletko tullut ajatelleeksi, että hän, alaisesi, kuten sinäkin, on ihmisenä ainoa laatuaan?
Oletko tullut ajatelleeksi, kuinka paljon potentiaalia ja ihmispääomaa ehkä tietämättäsi hukkaatkaan?
Sitten kaikille, tai ainakin x-sukupolven setä- ja tätijohtajille, toteaisin:
On aivan turha luulla, ettei z-sukupolven edustajia kiinnostaisi teidän ”liukuhihnoillanne” se tapa, jolla pyritte heitä johtamaan ja alistamaan. Päinvastoin. Heillä on edessään teitä suurempia huolia, ja niiden myötä myös suurempia tehtäviä täytettävänään.
He kohtaavat maailman, joka on meidän x-sukupolven ja meitä edeltävien boomereiden jäljiltä täysin sekaisin. Älypuhelimet, TikTokit ja muut sosiaalisen median koukuttavat alustat ovat vasta alkua.
X-sukupolven setä- ja tätijohtaja: tiedostathan, että olet boomereiden rinnalla syyllinen ja vastuussa myös tekoälyn tuomasta, työmarkkinoiden osalta täysin arvaamattomasta huomisesta? Zoomerit joutuvat kohtaamaan tämänkin todellisuuden. Miten te, x-sukupolven johtajat, aiotte omalta osaltanne vaikuttaa heidän ja heitä seuraavien sukupolvien tulevaisuuteen?
Kuka valvoo johtajaa?
Lopuksi on tietenkin hyvä muistaa, että suuremmissa yhtiöissä, kuten pörssiyhtiöissä, ”seuraa johtajaa” -leikissä itse toimitusjohtajan yläpuolella on vielä omistaja tai omistajat, joille toimitusjohtajakin on vain alainen.
Eli omistajat ovat tämän leikin todellisia johtajia, mutta he pysyvät mieluiten taka-alalla. Myös näistä kulisseissa vaikuttavista harmaista eminensseistä kuullaan lisää hieman myöhemmin.
Mihin pyrin tällä kaikella?
Pyrin ravistelemaan ja kyseenalaistamaan erityisesti perinteistä hierarkista ja keskusjohtoista linjaorganisaatiomallia.
Haluan myös muistuttaa, että kyseinen malli – anteeksi tautologia – muistuttaa organisaatiokaaviossa muodoltaan pyramidia.
Gizan pyramidit on rakennettu noin 4 500 vuotta sitten. Ja toisin kuin perinteinen organisaatiokaavio, joka rakentuu ylhäältä alaspäin, pyramidit rakentuivat alhaalta ylöspäin – siksi ne ovat kestäviä.
Monisäikeiset hierarkiat vaivaavat sekä matriisi- että tiimiorganisaatiomalleja. Pelkkä ”linja” -sanan korvaaminen ”matriisi”- tai ”tiimi”-sanalla ei poista ongelmia, joita syntyy ylhäältä alaspäin johdettaviin pyramidin muotoisiin rakennelmiin.
Mitä seuraavaksi?
Tulen myös kertomaan, millaista animistista ensiapua ja ennallistamishoitoa voisin tarjoilla x-sukupolven ärtsyjohtajille.
Kyllä, autan vielä boomereitakin. Vanhimmasta päästä alkaen he ovat usein huomattavasti vastaanottavaisempia kuin oman sukupolveni johtajat, jotka tuntuvat jämähtäneen alituiseen tahtojuuteen.
Avaan myös sitä, miten animisti voi auttaa z-sukupolvea sekä tulevia alpha- ja betasukupolvia kestämään tulevaisuuden epävarmuutta. Ja toisaalta: miten he voivat korjata minun ja minua edeltäneen sukupolven sotkuja. Autan teitä korjaamaan meitä.
Ja nyt suuntaan korpeen.